仕事の属人化は、組織にとって長期的な損失をもたらします。優秀な技術を持っていても他の人に引き継がれないためその技術が消失してしまったり、特定の個人に仕事が集中してしまい対応に問題が発生したりなど弊害が様々です。ここでは、属人化のタイプとその対応策について考えてみます。

組織の中で、特定の業務を特定の人が担当し、ブラックボックス化してその人にしか把握できない状態になることがあります。その人が在職していいる内はいいのですが、退職などでいなくなってしまうとその業務が回らなくなります。 このように長期的に考えると属人化は許容されるべきことではないですが、短期的には会社にとって便利なことでもあります。なにしろ、その人に丸投げすれば仕事が完了しているのですから。 生き字引的な人、専門性が強い人につい頼りがちです。

■属人化のタイプ 属人化のタイプについてもう少し考えてみましょう。 ここでは、「仕事の専門性の高さ」と「情報公開を積極的に行うか」の2つの要素があるとします。

A.専門性の高い仕事を行い、かつ、情報公開意識も高い。（シェパードくん） 誰にでもできるわけではない専門性の高い仕事を行っていますが、自分が今何をやているかやその資料等は求められれば隠すことなく提供しますし、求められなくても必要そうな人に声をかけます。 コミュニケーション力があり空気が読めて仕事ができる、警察犬のような人なので「シェパードくん」とします。

B.仕事の専門性は高くはないが、情報公開意識が高いし仕事の標準化をしたいと考えている。（しばいぬくん） 専門性のそれほど高くない仕事については、早く標準化して他の人に引き継ぎたいと考えています。他の人が同じように対応できるようにするために努力を惜しみません。サービス精神旺盛でなんでも教えてくれます。 みんなと一緒が好きでなんでも教える、チームでやるのが好きな人です。人なつこくて優しいので「しばいぬくん」とします。

C.仕事の専門性は高く、かつ、情報公開はしたがらない。（一匹オオカミさん） 専門性の高い仕事を行っていることに付け加えて、情報公開はしたがりません。なので、誰も何をやっているかわからない。でも結果をみるとスゴイのだけはわかります。とてもミステリアスな人です。 孤高の王者、近寄りがたいので、「一匹オオカミさん」とします。

D.仕事の専門性は実は低い、かつ、情報公開はしたがらない。（ほら吹き男爵さん） 実は教えてもらえば誰にでもできる専門性は低い仕事をしているのですが、情報公開をしたがらないために、誰もその仕事のレベルを知る由がありません。そして、仕事を独占し自分の存在価値を高めようとします。 かなりの見栄っ張りです。「ほらふき男爵さん」とします。

みんながシェパードくんやしばいぬくんにだったらいいのだから、ほかの人には見習うように呼びかけよう！めでたしめでたし！ そういうことではありません。個人の資質に頼るそれこそ属人化を助長させます。 組織としてやるべきことは、人の資質に係わらず目的を達成できる環境を整えることです。 実際は、この4タイプにきっかり分かれるのではなく、時には誰でもこの4つの要素を持っているのではないでしょうか。

この4タイプに仕事の情報共有や属人化について、日頃考えていることを聞いてみました。

■情報共有する仕組みがあれば解決できること シェパードくんやしばいぬくんは、みんなのためにも、自分のためにも情報共有が必要だと考えています。しかし、どうやら情報共有する場や仕組みがないのでうまくっていないようです。

■人的な流動性をもって解決できること 一匹オオカミさんやほら吹き男爵さんは、情報共有の場があってもなかなか共有してくれなそうです。しばいぬくんタイプを一匹オオカミさんと一緒に仕事をさせたらどうでしょう。教える人ができた一匹オオカミさんは気持ちがオープンになってシェパードさんに変わっていくかもしれません。ほら吹き男爵さんの場合は、しばいぬくんと仕事を交換しましょう。専門性の高くない仕事であれば、しばいぬくんがしっかり誰でもできるように標準化してくれるでしょう。

■文書管理システムの導入は情報共有の基盤 情報共有する場や仕組みづくりの基盤になるのが、文書管理・情報管理です。その組織全体で認知された文書・情報の体系の中に日々蓄積されていき、誰でも取り出すことができます。 文書管理のステップでいうとファイリングルールの構築とファイル改善作業が該当します。ここで情報共有の基盤を作ることになります。

■情報流通活動へ！ 情報共有基盤を整えることは必須ですが、その上で情報が流通するように活動を行います。 具体的には、以下のような活動となります。

・業務マニュアルの作成 ・業務に関するヒアリングを行う。

• 若手がベテランにヒアリングしたり、第3者（コンサルタントなど）がヒアリングをします。ヒアリング結果はマニュアルや報告書にして共有します。

・提案事例などの説明会

• 共有化された情報がどのように使われたなど事例を知る機会を設けて、フィードバックを行います。

■ナレッジマネジメントの構築 これらの取り組みをナレッジマネジメントを表す有名なSECIモデルに当てはめてみました。

共同化は「ファイリングルールの構築」、表出化は「文書情報」、連結化は「情報の利用によって新たに作成された提案や製品」、内面化「各人の知識として定着」というように知識がスパイラル状態で高まり組織全体によい効果をもたらします。 属人化防止への取り組みでのナレッジマネジメントの構築は、「組織の知カラ」を高めます。

■ナレッジマネジメントに関する記事の一覧はこちらです。

コンサルティング事業部／石川